economie

Hoe Paul Polman Unilever weer aan het groeien kreeg

Door Ron Kosterman - 11 november 2015

Met keuzes voor opkomende markten en duurzaamheid kreeg CEO Paul Polman Unilever aan het groeien. Het is de ware multinational. Wereldwijd verkoopt het wasmiddelen, zeep, sauzen en ijs, in allerlei variaties.

Dit artikel verscheen in Elsevier op 11 november 2015.

Toen Paul Polman in januari 2009 aantrad als CEO, was Unilever een moloch. Zijn voorgangers hadden flink gesnoeid in de kosten en het aantal merken dat het concern voerde. Maar bewegen? Ho maar. Beleggers morden, want de beurskoers van de fabrikant van onder meer Becel, Calvé, Ola en Unox deed niets. Unilever was niet vooruit te branden. Over 2008 zette het bedrijf 40 miljard euro om. Zeven jaar eerder was dat nog 52 miljard.

En toen kwam Polman. Hij was de eerste Unilever-topman van buiten. Hij kwam van het Zwitserse Nestlé en had daarvoor car­rière gemaakt bij het Amerikaanse Procter & Gamble, twee van Unilevers grootste concurrenten. Hij had geen rugzak met Unilever-sentimenten.

Hij verving rap meer dan de helft van de honderd hoogste managers, veelal door vertrouwelingen. Polman koos voor opkomende markten; daar zat de groei. Hij oormerkte de producten voor persoonlijke verzorging (shampoos, crèmes en wat dies meer zij) als de belangrijkste; die hadden de hoogste marges. Hij zette vol in op duurzaamheid; dat wilden consumenten.

Eureka! Over 2012, Polmans vierde volledige jaar als CEO, boekte Unilever een omzet van dik 51 miljard euro. In 2013 en 2014 zag het de keerzijde van de keuze voor opkomende markten als China, India en Rusland. De groei liep er terug en door negatieve valuta-effecten zakte de omzet in. Over afgelopen jaar bedroeg de omzet 48,4 miljard euro. Daarmee staat Unilever op nummer 4 in Elseviers Top 500 van naar omzet gemeten grootste bedrijven in Nederland.

Imposant

Onder Polman beweegt Unilever. Het Brits-Nederlandse concern blijft imposant groot. Wereldwijd werken er 173.000 mensen. De thee, zeep, ijsjes, wasmiddelen, sauzen, tandpasta’s en andere producten worden in tweehonderd landen verkocht en dagelijks, claimt Unilever, gebruiken twee miljard consumenten er wel één van.

Het bedrijf voert ruim vierhonderd merken. Eind twintigste eeuw waren dat er zestienhonderd. Het hakwerk was nodig om meer marketingkracht per merk te ontwikkelen. Unilever is een van ’s werelds grootste adverteerders. In 2014 gaf het 14,8 procent van de omzet uit aan marketing, wat neerkomt op bijna 7,2 miljard euro.

Onder die vierhonderd merken zijn er dertien die meer dan 1 miljard euro omzet per jaar genereren. De meeste daarvan zijn ook hier bekend. Denk aan AXE (deodorant), Knorr (onder meer sauzen), Lipton (thee), Magnum (ijs) en Omo (wasmiddelen). Andere zijn dat minder of niet. Neem Hellmann’s (mayonaise), Rama (margarine) en Surf (wasmiddelen).

Vrijwel alle ‘kleinere’ merken zijn hier onbekend. In Duitsland is Unilever met Pfanni marktleider in producten van gepureerde aardappelen, waaronder Knödel. In Zuid-Amerika, Afrika en Azië en wassen mensen hun handen met Lifebuoy. Chinezen poetsen hun tanden met Zhonghua-tandpasta.

Unilever is een ware multinational. Dat heeft alles te maken met de historie van het concern. Het bedrijf werd in 1930 gevormd, toen de Nederlandse Margarine Unie en het Britse Lever Brothers fuseerden om in de Grote Depressie sterker te staan. De Margarine Unie was in 1927 voortgekomen uit een samenwerking van de boterhandelaren Van den Bergh en Jurgens, die in 1872 met de productie van margarine waren begonnen.

Ruim tien jaar later besloot groothandelaar William Lever om Sunlight-zeep te gaan produceren. Zowel de Margarine Unie als Lever Brothers ging al rap internationaal, om grondstoffen in te kopen en nieuwe fabrieken neer te zetten.

Polman begon bij zijn keuze voor de opkomende markten dus niet vanuit het niets. Voor de Britse tak van Unilever bijvoorbeeld, was India vanaf het begin zeer belangrijk. Hindustan Unilever is met een jaaromzet van zo’n 4 miljard euro nog steeds prominent. In 2008, het jaar voordat Polman CEO werd, haalde Unilever bijna de helft van zijn omzet uit opkomende markten: een kleine 20 miljard euro.

In 2014 was dat 57 procent: bijna 28 miljard. Die landen waren in die periode daarmee vrijwel volledig verantwoordelijk voor de omzetgroei van heel Unilever. Ook door de crisis stagneerden de verkopen in de volwassen markten Europa en de Verenigde Staten.

Lokaal

Unilever past zich altijd en overal aan. Smaken en eetgewoontes zijn lokaal bepaald. De sauzen van Knorr zijn op elk continent te koop, maar smaken overal net anders. Wie wereldwijd actief is, heeft met een grote ­diversiteit aan consumenten en omstandigheden te maken. Shampoos zijn aangepast aan types haar, zepen aan lichaamsgeuren.

In Europa en de Verenigde Staten verkoopt het concern wasmiddelen voor wasmachines, in Afrika en Azië voor de honderden miljoenen consumenten die nog met de hand wassen. Een van de best verkochte producten in India is een huidbleekmiddel van het merk Fair & Lovely. In diverse Aziatische landen verkoopt het kleine waterzuiveringsinstallaties voor in huis onder de op zijn Engels uitgesproken naam Pureit.

In Azië werden al vele producten in kleine verpakkingen en tegen lagere prijzen verkocht om consumenten met een kleine beurs te helpen. Toen enkele jaren terug de crisis in Europa toesloeg en de armoede groeide, besloot Unilever dat ook hier te doen. ‘Als een Spanjaard nu gemiddeld

17 euro per keer uitgeeft aan boodschappen,’ zei topman Jan Zijderveld van Unilever Europa in augustus 2012, ‘dan kan ik hem moeilijk een wasmiddel verkopen dat de helft van zijn budget kost.’

Dat is marketing en koopmanschap, maar het past ook in de strategie van Polman, die van Unilever het maatschappelijk meest verantwoorde jongetje van de klas wil maken. In november 2010 presenteerde hij ook een nieuw duurzaamheidsbeleid waarmee hij de milieubelasting van het bedrijf (onder meer met het waterverbruik) in 2020 gehalveerd wil hebben. Unilever ging daarom ook strengere eisen stellen aan toeleveranciers. Dat beleid leverde hem statuur en diverse onderscheidingen op, maar het maakt Unilever ook kwetsbaar.

Het beleid legt het concern, hoe je het ook wendt of keert, geen windeieren. Door naar het energieverbruik te kijken, weet Unilever de kosten te verlagen. Polman schatte die verlaging in Het Financieele Dagblad in juni op 400 miljoen euro sinds zijn aantreden. Consumenten lopen ermee weg. De omzetcijfers die Unilever onlangs over het derde kwartaal bekendmaakte, waren florissant.

Ondanks de aanhoudend moeizame omstandigheden in opkomende landen steeg de omzet van Unilever met 9,4 procent naar 13,4 miljard euro. Over de eerste negen maanden kwamen de inkomsten per saldo uit op 40,4 miljard. Het moet raar lopen, wil Unilever over heel 2015 de omzet van 2012 (51 miljard) niet overtreffen.

Overnames

Bij beleggers sloeg het sentiment om. De beurskoers van Unilever liep tussen begin 2009 en eind oktober 2015 op van 17 euro naar 41 euro. Unilever doet het op de beurs beter dan zijn voornaamste concurrenten.

Polman formuleerde nog een doelstelling bij zijn komst: Unilevers omzet moest verdubbelen naar 80 miljard euro. Daar gaf hij geen termijn bij, maar wil hij dat als CEO meemaken (hij is nu 59), dan moet er een grote overname komen. Tot nu toe beperkte hij zich tot kleinere en middelgrote acquisities.

In 2010 nam Unilever voor 1,2 miljard euro de Europese divisie persoonlijke verzorging van Sara Lee over, met merken als Prodent en Zwitsal. Recent nam Unilever bedrijven in huidverzorgingsproducten over, waaronder het Britse Ren Skincare, voor een niet bekend gemaakt bedrag.

Begin dit jaar kondigde Polman nieuwe overnames aan. Dat was kort voordat de Amerikaanse voedingsconcerns Heinz en Kraft Foods bekendmaakten te fuseren. Dat zal er waarschijnlijk toe leiden dat Unilever actie gaat ondernemen. Een defensieve overname in de voedingssector zou kunnen, maar een offensieve in de persoonlijke verzorging ligt meer voor de hand. Onder Polman is het belang van persoonlijke verzorging binnen Unilever allengs toegenomen.

Illustratief is dat de margarines (waarmee de Nederlandse tak ooit begon) en eetbare oliën (waaronder Bertolli-olijfolie) eind vorig jaar in een aparte divisie werden ondergebracht. Die divisie (2,5 miljard euro omzet) wordt klaargestoomd voor verkoop. Unilever heeft de opbrengst niet nodig om een heel grote slag te slaan. Het bedrijf heeft een goedgevulde overnamekas en kan makkelijk lenen. Polman kan bovendien op de beurs terecht. Daar zien ze hem graag.

Elsevier nummer 46, 14 november 2015

Ingelogde abonnees van Elsevier Weekblad kunnen reageren.