Akzonobel

Büchner (AkzoNobel): ‘Privé en werk met elkaar verweven’

Door Ron Kosterman - 19 juli 2017

AkzoNobel-topman Ton Büchner gaat per direct weg bij het verf- en chemieconcern. Om gezondheidsredenen, werd woensdag bekendgemaakt. Elsevier Weekblad sprak Büchner in 2014. ‘Privé en werk zijn in deze baan erg met elkaar verweven.’

Dit interview verscheen in Elsevier Weekblad op 20 december 2014 

Het is een koude vrijdagmiddag en het weekeinde staat voor de deur. De vraag aan Ton Büchner is of een CEO van een groot multinationaal bedrijf, zoals hij van AkzoNobel is, dan ook denkt: hè lekker, een paar uurtjes nog en dan even niks.

Nou, hij niet dus. ‘Natuurlijk maak ik tijd voor mijn vrouw en andere privézaken. En als ik daar doordeweeks niet aan toe ben gekomen, probeer ik ook momenten te vinden voor reflectie. Maar dat betekent niet dat ik niet werk. Er gaat op vrijdag een dikke tas mee naar huis. Om dingen af te maken of om de komende week voor te bereiden.’

Soms is het reizen: op zaterdag weg, op zondag ergens aankomen.

‘Privé en werk zijn in deze baan erg met elkaar verweven. Als ik op zaterdagavond naar een evenement ga, dan is dat vaak namens AkzoNobel. Ik doe dit werk met veel liefde en beschouw het niet als een last. Ik schakel op vrijdagmiddag niet een knop uit om die op maandagmorgen weer aan te zetten. Dat kan ik niet. Sommige mensen trekken een duidelijke lijn: dit is werk, dit is vrij, dit is vakantie. Die lijn is voor mij minder belangrijk.’

Hij weet niet beter, dat zag-ie als kleine jongen al. Zijn vader en moeder waren ondernemende fysiotherapeuten en zetten in en rond het Noord-Brabantse dorp Cuijk en Sint Agatha een keten van praktijken op.

Büchner werd in april 2012 CEO van AkzoNobel als opvolger van Hans Wijers. Hij kwam van de Zwitserse beursgenoteerde machinebouwer Sulzer. Daar was hij op zijn 41ste al CEO geworden. In 1989 was de weg- en waterbouwkundige uit Nederland vertrokken voor een globetrotterbestaan dat hem in Indonesië, Maleisië, Singapore, Noord-Amerika en China zou brengen. ‘Ik wilde de wereld in. Dat was nog een wereld zonder mobiele telefoons en iPads. Je stapte in het vliegtuig en was weg. Dat virus ben ik niet meer kwijtgeraakt.’

Büchner houdt zelfs van de tot achter de komma geregisseerde en totaal volgeplande zakentrips die hij voor AkzoNobel maakt. Hij houdt van diversiteit, van culturen. In zijn kamer op het Amsterdamse hoofdkantoor staat en hangt ook wel wat kunst uit de collectie van het bedrijf, maar het zijn de drie grote, door een vriend van hem in Birma gemaakte zwart-witfoto’s  aan de muren die opvallen.

Een leuk telefoontje

Op het hoofdkantoor brengt hij grofweg de helft van zijn tijd door. Büchner bestiert een concern dat met verf (merken als Flexa, Sikkens en Ceta Bever), industriële lakken en speciale chemieproducten, waaronder stoffen voor plastics en papier, chloor en het zout van Jozo, in 2013 14,6 miljard euro omzette.Het heeft 48.000 mensen in dienst en is in meer dan 80 landen actief. Die toppositie zou je hem niet meteen toedenken.

Büchner is het type vriendelijke, wat onopvallende buurman die je bij de straatbarbecue pas een beetje leert kennen. De aankondiging van zijn benoeming, medio 2011, kwam als een verrassing. Toenmalig president-commissaris Karel Vuursteen had een jaar eerder een interview met hem in Elsevier Weekblad gelezen en had hem laten bellen. ‘Toen ik een telefoontje kreeg met de vraag: ‘Joh, heb je eventueel zin om terug te komen naar Nederland?’ zat dat helemaal niet in mijn hoofd. Ik was bijna 22 jaar weg uit Nederland. Buiten mijn familie had ik hier niet zo veel. Af en toe had ik een jaarclubdiner met mensen van mijn studie in Delft. Ik zat in het buitenland.

‘Dat telefoontje was leuk, maar ik moest er eventjes over nadenken. Ik was ook niet op zoek naar een nieuwe baan. In het buitenland was ik altijd mensen tegengekomen die rond hun 55ste de kriebels kregen en dan terug naar huis wilden. Ik dacht: dat zal mij tegen die tijd ook wel overkomen en dan zien we wel. Ik had een Nederlands paspoort, ik sprak de taal, mijn Brabantse accent had ik nog, maar Nederland was toch buitenland geworden. AkzoNobel is natuurlijk een gerenommeerde naam. Naarmate de gesprekken met de commissarissen vorderden, werd ik steeds enthousiaster. Op een gegeven moment had ik voor mezelf beslist: ik wil het, nu ga ik ervoor. Word je het dan, dan is dat geweldig. Een eer ook. AkzoNobel is door fantastische mensen geleid: Hans Wijers, daarvoor Kees van Lede en daarvoor weer Aarnout Loudon.’

Zijn moeder, vertelt hij, was ‘in de hemel’ met zijn terugkeer. Vader was toen al overleden. Hij heeft een broer en een zus. Zijn vrouw is Zwitserse, het echtpaar heeft geen kinderen, wel een grote hond, een Alaskan Malamute. ‘Er zijn vanuit Zürich twee dames met me meegekomen en die hebben het hier gelukkig ook naar hun zin.’

Hij woont op loopafstand van het hoofdkantoor aan de Zuidas.

Mengelmoes van nationaliteiten en culturen

Büchner werd niet voor niets gekozen. Zijn internationale ervaring was een pre. Net als die met bedrijven met meerdere activiteiten. AkzoNobel is ‘na diverse grote fusies en overnames’ een mengelmoes van nationaliteiten en culturen. Er werken nog ruim 5.000 Nederlanders en bijvoorbeeld 3.000 Zweden, 3.700 Britten, 5.000 Amerikanen, een kleine 3.000 Brazilianen, bijna 8.000 Chinezen en zo’n 2.000 Indiërs.

‘Waar ik ook naartoe ga voor AkzoNobel, ik vind het makkelijk om me aan te passen. Dat internationale kost veel energie, maar geeft ook veel energie. Ik kan me niet voorstellen dat ik voor een bedrijf zou werken dat maar in één land zit. Ik heb het nodig om al die culturen op te snuiven. Niet alleen omdat ik het gezellig vind, maar ook omdat ik er iets mee kan doen en bereiken. Ik zit weleens met mensen van verschillende nationaliteiten in één kamer en leg ze dan een probleem voor. De oplossingen die ze geven, verschillen nauwelijks, maar het is fascinerend om te zien hoe ze daar komen,’ zegt hij.

Chinezen lopen weg van het probleem

‘Ik generaliseer natuurlijk, maar bijvoorbeeld Nederlanders zien een probleem, lopen erop af, trekken het uit elkaar in kleinere probleempjes, lossen die één voor één op, en zetten het weer in elkaar. Chinezen lopen eerst weg van het probleem, analyseren van een afstand hoe het in elkaar zit, daarna kijken ze elkaar aan en komen vervolgens tegelijkertijd op het probleem af om het samen op te lossen. De ene manier is niet beter dan de andere, maar je merkt wel dat een bepaalde methode beter werkt voor een bepaald probleem. Dat helpt bij het leiden van dit bedrijf.’

Bij Sulzer doorliep hij vanaf 1994 bovendien allerlei disciplines. Hij deed onderzoek en ontwikkeling, werkte in de verkoop, runde fabrieken, gaf leiding aan divisies. Dat kwam van pas. Onder Wijers was vooral de portfolio verder vormgegeven: de verfdivisie werd uitgebreid met de miljardenovername van het Britse bedrijf ICI, de farmaceutische tak (Organon) werd afgestoten.

‘Toen ik in 2012 binnenkwam, zag ik de kracht van AkzoNobel. Het bedrijf had fantastische merken. In Nederland, in Engeland, in China, waar dan ook. Wat ook mooi was: er waren nauwelijks klachten over de producten. Maar ik zag zaken die echt anders moesten. Er was een duidelijk probleem met de cashflow: er kwam onvoldoende geld binnen.’

‘In alle sectoren waarin AkzoNobel actief was, lag het bedrijf achter op de concurrentie,’ vervolgt Büchner. Aan de merken, de strategische positie, lag het niet. Dan weet je: er is een operationeel probleem.’

Fabrieken moesten sneller klanten leveren

De fabrieken moesten efficiënter worden, sneller aan klanten leveren. Büchner gebruikte zijn eerste periode om die conclusies te trekken en een nieuwe strategie te bepalen die begin 2013 werd gepresenteerd. Het door Wijers geformuleerde doel om rap op 20 miljard euro omzet te zitten, werd aan de kant geschoven. Büchner zet in op operational excellence, zoals dat in managersjargon heet – oftewel, uitblinken in wat je doet. Dat bereik je door fabrieken te sluiten, nieuwe te openen, productieprocessen te verbeteren en de lijnen en afstanden met klanten kort te houden.

‘Dan is het niet verstandig om er voor miljarden euro’s aan overnames tegenaan te gooien. Ik wil fitheid inbouwen en organisch groeien. Kleine overnames van een paar honderd miljoen blijven we doen, net als bescheiden desinvesteringen; die veranderen het bedrijf niet. Maar grote overnames zijn voorlopig niet aan de orde.’

Als een vis in het water

Büchner voelt zich als een vis in het water bij die strategie. Hij is geen CEO voor wie de beurskoers leidend is. Winst is het gevolg van een langetermijnstrategie en een reeks goede acties in een bedrijf, stelt hij. Een stijgende beurskoers volgt daarop.

Hij wil alles zien, overal komen, het beter maken waar het beter kan. Vraag hem wat voor CEO hij dan wel is en hij speelt de vraag door naar zijn bij het interview aanwezige woordvoerster. Zij zegt: ‘Ton staat met zijn voeten in de klei, maar doet niet aan micromanagement.’ Hij: ‘Het begint met een strategie. En die moet je simpel kunnen uitleggen. Die strategie moet ergens op gebaseerd zijn. Ze mag niet de hobby van een CEO zijn. Slechte strategieën bestaan eigenlijk niet, maar er zijn er wel die ongelooflijk slecht worden uitgevoerd. Ik leg uit wat we moeten doen en hoe we dat doen. Ik geef heel duidelijke meetpunten aan.’

‘Ik kan vrij zakelijk zijn, maar ik kan er ook enorm van genieten om tussen de mensen te zijn. Ik vind het leuk om in een overall mee te lopen in een fabriek. Een bedrijf waarvoor ik werk, moet iets maken. Ik wil het kunnen ruiken. Dat is mijn ingenieurshart. Doordat ik zoveel heb kunnen doen bij Sulzer, weet ik hoe het op allerlei afdelingen werkt. Het zweet in een verkoopkantoor is een uniek soort zweet. Ik herken het en dat helpt me om een goede relatie te hebben met onze verkopers in een land. Elke dag die ik voor AkzoNobel reis, wil ik ook minimaal twee klanten zien. Op al die vlakken zijn verbeteringen mogelijk. Je moet mensen meenemen in de strategie. De mooie getallen komen er dan vanzelf uit.’

Flinke katers

Dit jaar is zo’n meetpunt. En het moet gezegd: AkzoNobel onder Büchner scoort. In het eind september afgesloten kwartaal werd bij een omzet van 3,7 miljard euro een nettowinst van 205 miljoen gemaakt – 32 procent meer dan in het hetzelfde kwartaal in 2013. Het was het vijfde kwartaal op rij waarin het concern de winst wist te verbeteren. Makkelijk is dat niet, stelt Büchner vast. De economie zit tegen, zeker in Europa, opkomende landen als Brazilië en China vallen hard dan wel zacht terug, valutakoersen zorgen voor flinke katers. ‘Eigenlijk hebben we alleen maar tegenwind.’

Hij is tevreden. Het bedrijf voert de Dow Jones-duurzaamheidsindex aan. Het lanceerde dit jaar het Human Cities initiatief, waarmee het steden wereldwijd nieuw leven inblaast. En Büchner ziet de fitheid van AkzoNobel toenemen. ‘We hebben de budgetfase net afgerond. Voorheen kwamen mensen met wilde projecten die 500 miljoen euro moesten kosten. Wat ik het liefste zie in een bedrijf is dat mensen in oktober en november plannen hebben klaarliggen om het jaar erop de productiviteit met 3 tot 5 procent te verhogen. Die plannen heb ik nu gezien, geen wilde projecten. Als dat een gewoonte wordt, loop je nooit achter en hoef je ook niet meer keihard in te grijpen. Zo maak je een bedrijf consequent gezonder.’

Büchners dadendrang is groot. Dat is misschien wel opvallend, als zijn toch wat valse start in ogenschouw wordt genomen. Hij moest zich vijf maanden na zijn aantreden ziek melden en bleef drie maanden weg. De beurskoers klapte in elkaar, er werd volop gespeculeerd over een definitief vertrek.

De CEO maakte in die periode lange wandelingen met zijn Alaskan Malamute in het Amsterdamse Bos. Veel wil hij niet meer kwijt over die episode. Hij blijft vriendelijk, maar lijkt zelfs licht ongeduldig. ‘Ik heb destijds gezegd: mijn prioriteit ligt even bij mijn gezondheid. Als ik terugkom, kom ik gezond terug. Dat heb ik op 14 december gedaan. Ik heb er toen over gesproken en dacht: daarmee is het klaar, voor mij, voor AkzoNobel. Ik ben verder gegaan waar ik gebleven was.’

‘Ja, meteen voluit. Ik reis sindsdien niet minder, ik werk niet minder hard. Je bent ziek, je bent beter – zo zie ik het en daar zit geen sjeu aan. Bij AkzoNobel was het snel vergeten, bij beleggers en klanten ook, maar journalisten blijven erop terugkomen. Natuurlijk heeft die periode mentaal wat met me gedaan. Misschien relativeer ik iets meer. Ik word ook gewoon ouder.’

Hem vielen twee zaken op, toen hij na bijna 22 jaar in Nederland terugkeerde.

‘Sommige dingen waren niet veranderd: je zet de tv aan en ziet Mart Smeets en nog wat van die mensen. Maar de politiek en samenleving hebben zich heel duidelijk voortbewogen. Maar wat het meest verandert, dat ben je zelf. Ik was zo lang weg, heb in heel veel landen gewoond en in verschillende culturen leiding gegeven. Dat maakt je een ander mens.’

Saxofoonlessen en joggen

Büchner probeert zijn vrije tijd zoveel mogelijk met zijn vrouw door te brengen en te sporten, in zijn geval joggen. ‘Een teamsport zit er niet in. Elke dinsdagavond ergens om zeven uur zijn, dat lukt me niet.’ Hij heeft zijn saxofoonlessen weer opgepakt.

‘Ik ben geen geweldige muzikant, maar ik hou enorm van muziek. Van concerten word ik blij. Dat gaat van Nickelback in de Ziggo Dome tot aan klassiek in Het Concertgebouw. Wat dat betreft, is Amsterdam perfect. Ik probeer ook zo veel mogelijk bij mijn familie te zijn. Dat is fantastisch. Je weet pas wat je hebt gemist als je het weer hebt.’

Ingelogde abonnees van Elsevier Weekblad kunnen reageren.