economie

ABN AMRO: de bank die ooit zo groot was

Door Ron Kosterman - 08 april 2015

Het ABN AMRO dat hoe dan ook naar de beurs gaat, is een lokale dreumes. De internationale bank die in drieën werd gehakt, wordt in de top van het Nederlandse bedrijfsleven nog steeds gemist. Bij wie klop je nu aan als multinational? ‘Vreselijk wat er is gebeurd.’

Toen Floris Maljers (81) in de jaren negentig van de vorige eeuw topman was van Unilever, was hij ook commissaris bij ABN AMRO. Daarover zei hij eerder in Elsevier: ‘Die raad van commissarissen was zo groot dat je je bril moest opzetten om alle leden te kunnen zien. De enige die zich weleens roerde, was Freddy Heineken.’

Zou in die tijd de code voor goed ondernemingsbestuur hebben bestaan, dan had ABN AMRO – bij wijze van spreken – het maximale aantal strafpunten gekregen. Hoezo evenwichtige samenstelling, hoezo onafhankelijk toezicht?

Fine fleur

In die raad van commissarissen zaten topbestuurders van de grote klanten. En zaten ze niet daarin, dan wel in de raad van advies van de bank. In 1991 – het jaar waarin ABN en Amro Bank tot ABN AMRO samensmolten – had de bank 18 commissarissen en 35 ‘adviseurs’.

Zij vormden destijds de fine fleur van het bedrijfsleven; geen multinational ontbrak. Naast Unilever en Heineken zaten bijvoorbeeld Shell, Ahold, DSM, KLM, Philips, SHV, Hoogovens en Fokker aan tafel bij ABN AMRO. ‘Het was een informatieplatform. Met toezicht had het weinig te maken,’ zegt Jeroen van der Veer (67), die in die jaren bij Shell aan een carrière werkte die uiteindelijk, in 2004, tot het CEO-schap zou leiden.

Kind aan huis

Zulke onderonsjes mogen volgens eerdergenoemde code niet deugen, handig waren ze wel. En veelzeggend: ABN AMRO stond overduidelijk midden in dat grote bedrijfsleven. De bank leverde op haar beurt commissarissen bij die grote klanten.

De multinationals waren vaak al decennia kind aan huis. Ze hadden internationaal kunnen expanderen mede door het netwerk van de bank dat vooral te danken was aan de ABN-tak.

Dat werkte soms ook andersom: toog een bedrijf naar een buitenland (neem Shell, dat overal ter wereld olie en gas wint) en de bank zat daar toevallig niet, dan opende die er fluks een dependance.

Bij de fusie zeiden de toenmalige topmannen Roelof Nelissen (Amro Bank) en Rob Hazelhoff (ABN, in 2010 overleden) dat ABN AMRO een global player moest worden. De bank had toen 466 buitenlandse kantoren.

Overnamestrijd

ABN had in 1979 een belangrijke stap gezet in de Verenigde Staten door LaSalle National Bank uit Chicago over te nemen. Na

een moeizame start breidde de fusiebank haar netwerk vlot uit. In 1998 werd de vierde bank van Brazilië, Banco Real, overgenomen, acht jaar later volgde het Italiaanse Antonveneta. Aan het einde van 2006 telde ABN AMRO wereldwijd 3.868 kantoren.

Moet je nu zien. In 2007 werd ABN AMRO na een vurige overnamestrijd overgenomen en in drieën gehakt, waarbij de Britse Royal Bank of Scotland (RBS) het buitenlandse netwerk in handen kreeg.

Daar hoorde een ingenieus IT-systeem bij waarmee ABN AMRO haar klanten waar ook ter wereld nauwgezet kon volgen om zo bijvoorbeeld te kunnen zien wanneer die behoefte hadden aan liquiditeiten of andere financiering.

Rap erna brak de kredietcrisis uit en werd  het Nederlandse restant van ABN AMRO (inclusief Fortis Bank Nederland) genationaliseerd. De staatsbank – die hoe dan ook een beursgang gaat maken – heeft nu vijftig buitenlandse vestigingen. Dat zijn veelal trustkantoren in belastingparadijzen ten behoeve van vermogende cliënten.

Geen soelaas

Er zijn er maar 23 waar multinationals kunnen aankloppen voor een lening of advies. RBS biedt geen soelaas meer: die bank doekt haar Nederlandse organisatie weldra op.

Het huidige ABN AMRO is een lokale Nederlandse bank en in meer opzichten van een totaal andere orde dan de bank van vóór 2007. De afgelopen weken ontstond veel commotie over de 100.000 euro extra salaris die zes top­bestuurders hadden gekregen (en vervolgens weer moesten inleveren).

Daar hadden ze recht op, vonden ze, en dat vonden de commissarissen ook.
In 2007 nam CEO Rijkman Groenink afscheid van de bank met 30 miljoen euro in zijn achterzak, waarvan het overgrote deel (26 miljoen) bestond uit winsten op zijn door de overnamestrijd flink in waarde gestegen aandelen en opties.

Daar had hij recht op, vond Groenink. Hij had aandeelhouderswaarde gecreëerd. Hij had overigens liever gezien dat zijn bank door Barclays was overgenomen.

Genadeloos

De genadeloze opsplitsing van ABN AMRO doet in de top van het Nederlandse bedrijfsleven ruim zeven jaar na dato nog steeds pijn. Zoals bij Jeroen van der Veer (nu onder meer president-commissaris bij ING Bank en Philips) en bij Kees van Lede (72), de oud-topman van AkzoNobel, die tegenwoordig president-commissaris is bij Imtech en gewoon commissaris bij Air France-KLM en Philips.

Voor André Olijslager (71), tot in 2005 topman van Friesland Foods (een voorloper van FrieslandCampina) en nu president-commissaris van Heijmans, is de kwestie ­extra beladen. Hij was tussen 2004 en 2010 ­vicevoorzitter van de raad van commissarissen bij ABN AMRO.

Olijslager maakte de opsplitsing mee en bleef daarna op verzoek van de overheid in functie om de integratie van ABN AMRO en Fortis Bank Nederland te begeleiden. ‘Ik vind het nog steeds verschrikkelijk wat er is gebeurd.’

Hiaat

Die pijn zit ‘m erin dat die sterke, zeer internationaal georiënteerde Nederlandse bank wordt gemist. Een bank die weet wat er leeft bij de multinationals, die weet hoe je ingewikkelde financiële deals sluit en die weet hoe de hazen lopen bij bijvoorbeeld een beursgang – een zakenbank dus.

Het hiaat dat ABN AMRO achterliet, hebben ING en Rabobank, beide worstelend met hun eigen sores, niet kunnen opvullen.

Van der Veer, Van Lede en Olijslager hebben alledrie de nodige internationale ervaring en kennen genoeg buitenlandse banken die alle expertise in huis hebben, maar die inschakelen voelt toch anders, zeggen ze.

Zeker als een bedrijf in grote problemen komt (zoals Ahold in 2004 en Imtech de laatste jaren) is een sterke lokale bank cruciaal. Die moet bij een redding de kar trekken. ‘Als de nood hoog is, is de redding nabij, maar dan moet je wel vrienden hebben,’ zegt Van Lede.

Van der Veer: ‘Het gaat in zulke gevallen om heel veel geld. Een lokale bank moet de guts tonen. Dan pas doen buitenlandse banken mee.’

Netwerk

Het Nederlandse bankenlandschap was altijd overzichtelijk verdeeld, aldus Van Lede. Ruwweg: Rabobank was er voor het platteland, ING (ontstaan uit NMB Postbank) voor het midden- en kleinbedrijf en ABN AMRO voor de internationaal opererende ondernemingen.

‘Dat was ons enige loket. Exporterende bedrijven waren van nature op ABN AMRO aangewezen. De bank had dat zorgvuldig opgebouwde netwerk en ze was sterk in handels- en grondstoffen­financiering. Dat functioneerde goed.’

Zelfs Friesland Foods, de zuivelcoöperatie waaraan Olijslager tot in 2005 leiding gaf, deed als ze naar het buitenland ging alleen maar zaken met ABN AMRO, vertelt hij. Dat terwijl door de wortels van het bedrijf – de melkveehouderij – Rabobank meer voor de hand zou hebben gelegen.

Reserveschandaal

Toen Van Lede in 1994 topman van Akzo werd, volgde al vlug de overname van het Zweedse Nobel. ‘We hadden in Amsterdam een beursnotering. Hier moesten we ons tegenover beleggers verdedigen. Dan kwam je vanzelfsprekend uit bij ABN AMRO als een van de begeleidende banken. Zo ging het bij elke grote acquisitie die we deden.’

Shell liet zich in 2004 door ABN AMRO bijstaan toen er na het reserveschandaal een nieuwe bedrijfsstructuur moest komen. Koninklijke Olie en het Britse Shell Transport and Trading waren tot dan twee aparte vennootschappen en die werden samen­gevoegd in Royal Dutch Shell. Van der Veer: ‘We moesten met de Engelsen in de slag over de aandelenverhouding.

Die komen met een voorstel en dan heb je een fairness opinion nodig. Dan wil je een Nederlandse bank. Dat was ABN AMRO. Vond iedereen logisch.’

Toonaangevend

De bank was ook de uitkijkpost in het buitenland, de scout. Waar groeide de economie, wie waren potentiële overnamekandidaten? Nederlandse concerns waren lang toonaangevend bij fusies en overnames. Daardoor werden onder meer Aegon, Ahold, AkzoNobel, Randstad en Unilever nog groter dan ze al waren.

Sinds de kredietcrisis spelen Nederlandse concerns (uitzonderingen als ASML en Heineken daargelaten) nauwelijks nog een rol op de internationale fusie- en overnamemarkt. Toeval?

Jan Louis Burggraaf (51), gerenommeerd fusie- en overname­advocaat van het kantoor Allen & Overy, zei in september 2013 hierover in Elsevier: ‘ABN AMRO was bij buitenlandse overnames sowieso als faciliterende bank heel belangrijk. De bank zat overal.’

Persoonlijke relaties

Natuurlijk is de Nederlandse economie niet stilgevallen. ‘We zijn nog steeds relatief groot,’ zegt Olijslager. Maar hij mist de persoonlijke relaties die zo vruchtbaar kunnen zijn.

‘De huidige raad van bestuur zie je nergens, niet op bijeenkomsten, niet op recepties. Ook wel begrijpelijk, want ze hebben het grote bedrijfsleven niet zo veel te bieden. Als je Groenink belde of daarvoor Jan Kalff omdat je iets nodig had, dan kwamen ze meteen naar ons hoofdkantoor in Leeuwarden gereden.’

Die persoonlijke relaties zijn cruciaal, stellen ook Van der Veer en Van Lede. De oud-Shell-topman zat in het begin van zijn loopbaan vooral ‘buiten’. Veel van de bankiers die hij in die tijd tegenkwam, kent hij nog steeds. ‘Dat zijn informele contacten. Juist bij een bank, waar het om vertrouwen gaat, zijn die heel belangrijk.’

Van Lede belde eens met Hazelhoff toen die al met pensioen was. AkzoNobel had iets van de bank nodig. ‘Ik heb hem gevraagd hoe ik dat moest aanpakken, maar niemand mocht ervan weten. Dat kwam goed, ja.’

Doodzonde

Dat netwerk is niet meer. Doodzonde, vindt het drietal. De historische kennis van het Nederlandse bedrijfsleven, van de ondernemingen die er kind aan huis waren, zat vooral in de hoofden van de bankiers van ABN AMRO. Van Lede: ‘In de huidige top heeft niemand echt geschiedenis binnen ABN AMRO.’

Dat neemt hij die top niet kwalijk, overigens. Natuurlijk belde Van Lede met Gerrit Zalm, de huidige CEO, toen het door fraude geteisterde Imtech hulp nodig had. Het bedrijf behoefde nieuwe leningen en ging aandelen uitgeven om de financiële nood te lichten. ‘Zalm wilde in het Nederlandse belang meedoen en daar ben ik hem zeer dankbaar voor.’

Maar toch, het is anders. ABN AMRO zit bij Imtech achter in de wagen; ING en de Duitse Commerzbank zitten voorin. De grote dominante ABN AMRO werd een lokale speler. En die gaat dus naar de beurs. Vraag is alleen wanneer en volgens welk scenario.

Uitstel

De commotie over de salarisverhoging is voor PvdA-minister Jeroen Dijsselbloem van Financiën aanleiding om die beursgang, voorzien voor september dit jaar, uit te stellen. Er zouden volgens de minister ook andere kwesties zijn waardoor uitstel noodzakelijk is, maar welke, dat is onduidelijk.

Het idee was om ABN AMRO gefaseerd naar de beurs te brengen. Eerst zou 20 procent van de aandelen worden geplaatst, de rest zou in de jaren erna volgen. In dat scenario zou de overheid nog tijden een stempel drukken op het beleid van ABN AMRO.

Zo’n constructie – half publiek, half privaat – werkt niet, zo is de laatste weken wel duidelijk geworden.

Eumedion, de belangenvereniging van grote institutionele beleggers als pensioenfondsen, liet bij monde van haar directeur Rients Abma (43) vorige week weten dat ‘de houding van de staat onvoorspelbaar is’.

Abma: ‘De beursgang zal minder geld in het laatje brengen als de invloed van de politiek te groot blijft.’ Bovendien vindt Eumedion dat beleggers ervan moeten kunnen uitgaan dat de bank goede bestuurders kan aantrekken. Juist op die institutionele beleggers heeft Dijsselbloem veel hoop gevestigd bij de beursgang van ABN AMRO.

Vol ornaat

De verwachte opbrengst van de beursgang is nu circa 15 miljard euro. ‘Het gedoe van de laatste weken is rampzalig,’ zegt Olijslager. ‘Elke voorwaarde die de overheid stelt, elk aandeel dat ze houdt, gaat ten koste van de koers straks.’

Van Lede: ‘Wat biedt de aandeelhouder, de staat, nu eigenlijk aan? De bank weet wat ze wil: die heeft internationale ambities. Toekomstige private aandeelhouders zullen precies willen weten welke rol de overheid straks wil hebben bij de bank. Dat is essentieel.’

Maar de overheid is niet duidelijk, vinden Olijslager en Van Lede. Je gaat naar de beurs of niet. Je neemt hoge salarissen voor lief of niet. Olijslager weet wel wat de overheid te doen staat: in vol ornaat en met een stevige beschermingsconstructie naar de beurs met dat ABN AMRO. Dat levert mogelijk meer op dan de 15 miljard waarop nu wordt gerekend.

Dijsselbloem is een rekenaar. Misschien gebruikt hij de consternatie over de salarissen en het uitstel wel om nog eens goed na te denken over het pad dat hij had uitgestippeld om staatsbank ABN AMRO te verkopen.

Elsevier nummer 15, 11 april 2015

Ingelogde abonnees van Elsevier Weekblad kunnen reageren.