economie

Waarom gaat het soms zo hopeloos mis bij benoemingen aan de top?

Door Ralf Knegtmans - 16 april 2015

Competenties en ervaring zijn hoogstens noodzakelijk, maar zeker niet voldoende. Over veelzeggend gedrag op een borrel.

‘Hoe komt het toch dat het soms zo hopeloos misgaat bij benoemingen aan de top?’ vroeg een jonge leergierige manager aan zijn mentor.

Ze zaten bij een prille lentezon half in de schaduw onder een rij dakplatanen op een terras aan het Amsterdamse Museumplein. ‘Zowel in het bedrijfsleven als in het publieke domein zie ik het soms hopeloos misgaan, terwijl er in die gevallen meestal sprake is van een zeer ervaren directeur die zijn sporen al lang verdiend heeft.’

De coach glimlachte, nam een slokje van zijn glas licht gekoelde Meursault en antwoordde: ‘Dat is een goede constatering. Maar hoe denk je zelf dat dit komt? Wat is jouw eigen analyse?’

De manager dacht na, maar kwam niet tot een oplossing.

De nestor pauzeerde even en zei toen: ‘Het probleem zit meestal niet in een gebrek aan competenties. In de gevallen waarin het dramatisch misging, bijvoorbeeld bij Ahold, Vestia of Hogeschool Inholland was een gebrek aan vaardigheden vaak niet het echte probleem.

Klapstoel

Het euvel zat meer in de specifieke cocktail van persoonskenmerken en drijfveren van de betreffende CEO. In de meeste gevallen was er bij de selectie vooral aandacht voor de vereiste competenties en ervaring, maar bleef de rest relatief onderbelicht. Competenties en ervaring zijn hoogstens noodzakelijk, maar zeker niet voldoende.’

‘Maar hoe zit dat dan met die drijfveren en hoe kom je daar op een betrouwbare manier achter?’ vroeg de leergierige pupil, inmiddels letterlijk op het puntje van zijn klapstoel.

‘Op basis van onderzoek van David McClelland van Harvard University weten we dat er honderden drijfveren zijn die impact hebben op hoe mensen zich gedragen. Maar slechts drie daarvan zijn dusdanig dominant dat ze voor een groot deel ons toekomstige gedrag voorspellen. Niet volledig en uitputtend, maar voor ongeveer 70 procent van de gevallen. Mensen kunnen tijdelijk ander gedrag vertonen, dat niet wordt ingegeven door hun drijfveren. Daarnaast speelt de specifieke context of omgeving een rol.

‘De eerste drijfveer is de prestatiedrijfveer. Mensen met dit motief zijn zeer doelgericht. Ze denken voortdurend aan het verbeteren van hun individuele prestaties. Ze willen de lat hoger leggen en dingen beter, sneller en efficiënter doen dan voorheen.

Netwerkborrel

‘De tweede drijfveer is de relatiedrijfveer. Mensen met dit zogenoemde affiliatieprofiel zijn erg gericht op het aangaan en onderhouden van hechte vriendschappen en relaties. Ze hebben meestal een sterke interpersoonlijke sensitiviteit en goede antennes voor de gevoelens en behoeften van anderen.

‘De derde drijfveer is het macht- of invloedmotief. Mensen met deze drijfveer houden ervan om zich sterk of invloedrijk te voelen. Deze drijfveer kent echter zowel een sociale als een persoonlijke variant. Vooral mensen uit de laatstgenoemde categorie vertonen onder bepaalde omstandig­heden zonnekoninggedrag.’

‘Je kunt de drijfveren van personen het best achterhalen door ze een gerichte en wetenschappelijk gefundeerde test te laten doen, bijvoorbeeld de Thematic Apperception Test. Toch kun je gedrag in de praktijk ook wel herkennen als je een beetje verstand hebt van de materie.

‘Stel, we bevinden ons op een netwerkborrel. Degene met het prestatiemotief zal graag zo veel mogelijk visitekaartjes willen bemachtigen. Bij voorkeur meer dan tijdens het laatste netwerkevent. Hij wil vluchtige, snelle contacten om dit doel te bereiken. Degene met het sociale profiel wil juist één of twee mensen echt leren kennen. Diepgaande relaties, dat is hier het devies.’

Leuk gesprek

‘En degene met het macht- of invloedprofiel?’ vroeg de jonge manager nu iets ongeduldiger.

‘Je kent die categorie vast wel,’ antwoordde de coach. ‘Ze staan tijdens de netwerkborrel ogenschijnlijk geanimeerd met je te praten, maar scannen intussen de rest van de zaal. Laatst had ik zelf met zo iemand te maken.

‘We hadden een leuk gesprek, maar toen er een manager binnenkwam die kennelijk hoger op de maatschappelijke ladder scoorde, maakte hij zijn zin niet eens af en liep ­direct enthousiast in de richting van de – op dat moment – allerleukste persoon uit de zaal.’

Elsevier nummer 17, 25 april 2015

Ingelogde abonnees van Elsevier Weekblad kunnen reageren.