economie

Jan Hommen: ‘Een crisis komt heel geleidelijk’

Door Ron Kosterman - 03 juli 2015

Nadat hij zijn karwei bij ING Groep had geklaard, zou Jan Hommen (72) naar Amerika verhuizen. Toen riep KPMG. En ging de oud-Philips-topman opnieuw een crisis bezweren.

Ben je 72, zit je op een open werkplek. Jan Hommen draait er zijn hand niet voor om. Sterker, het was zijn idee. Een jaar terug kwam hij bij KPMG binnen om een crisis te bezweren. Het accountants- en advieskantoor leed door schandalen forse reputatieschade.

Tot dan zetelde de top van KPMG Nederland op de zevende verdieping hoog in het toch al pompeuze hoofdkantoor in Amstelveen. ‘In een doodlopend gangetje. De laatste kamer was voor mij. Hoe kun je dan laten zien dat je erbij hoort?’

Nu die open ruimte dus, veel lager in het gebouw, op de tweede etage. Iedereen kan de raad van bestuur aan het werk zien.

‘Zo laten we zien dat we erbij horen en meedoen.’ Voor het interview is een aanpalende vergaderkamer gereserveerd. Daar zit een jonge medewerkster te werken. Als Hommen in de deuropening vriendelijk ‘hallo’ zegt, staat ze op, zich verontschuldigend, pakt haar laptop en loopt de kamer uit, de gang in. ‘U ziet: iedereen mag deze kamer gebruiken.’

Puinruimer

Zelf heeft hij niets met de term, maar Hommen wordt wel ‘de puinruimer van het Nederlandse bedrijfsleven’ genoemd. In april 2009 daalde de voormalig financieel topman van Philips uit de raad van commissarissen van ING Groep neer om daar CEO te worden. De toen nog bankverzekeraar was in de kredietcrisis gered met miljarden euro’s staatssteun en de Belgische topman Michel Tilmant had het veld geruimd. Iemand moest het roer overnemen.

Vierenhalf jaar later, bij zijn vertrek, werd Hommen vanwege zijn ‘uitzonderlijke bijdrage aan de continuïteit van ING als internationaal bedrijf en de inspanningen voor de aanpassing van de financiële sector na de financiële crisis’ benoemd tot Commandeur in de Orde van Oranje-Nassau.

Hij had er een megaklus opzitten. ING had de staatssteun bijna volledig terugbetaald, de balans was hersteld, het concern was ontrafeld en conform de eisen van Brussel gesplitst in een bank en een verzekeraar.

Tijd om op de lauweren te rusten, leek het. Meneer en mevrouw Hommen zouden naar de Verenigde Staten verhuizen. Dat wilde zijn echtgenote graag. Daar had hij in het begin carrière gemaakt bij de grote aluminiumproducent Alcoa. Hun vier kinderen en negen kleinkinderen wonen er.

Maar toen riep KPMG. Hommen had al geregeld in een adviserende rol met zittend bestuursvoorzitter Jurgen van Breukelen gesproken over een nieuw bestuursmodel bij KPMG, de zogeheten governance, op het moment dat daar, mei 2014, de hel losbrak.

Affaires rond falende accountantscontroles bij Vestia en Ballast Nedam werden gevolgd door de verdenking van belastingfraude bij de bouw van het nieuwe hoofdkantoor en ophef over privébeleggingen van Van Breukelen. Die vertrok.

Iemand moest het doen. ‘Na het vertrek van Jurgen ben ik een paar keer gevraagd om hem op te volgen. Dat heb ik afgewezen. Totdat de druk erg groot werd en er echt snel iemand moest instappen. Ik vind het moeilijk om weg te lopen en te zeggen: zoek het maar uit. Wat mijn vrouw vond? Ze vond het niet leuk. Maar ze kent me een beetje.’

Mogelijkheden

Puin ruimen? ‘Ik probeer mensen te helpen om te ontdekken wat goed en wat niet goed is. Ik wil ze laten zien welke mogelijkheden ze hebben en ze zo te sturen dat ze die benutten. Ik help waar het nodig is. Af en toe moet je duwen, soms moet je trekken. Maar mensen moeten het zelf doen.’

Medio juni 2014 begon Hommen aan die volgende megaklus. Vraag hem naar de drie grootste pijnpunten destijds bij KPMG en hij zegt zonder enig aarzelen: ‘Eén: er was te weinig geïnvesteerd. In mensen, in opleidingen, in systemen, in processen, in kwaliteit. Twee: de blik was naar binnen gericht. KPMG was met zichzelf bezig en te weinig met de buitenwereld en wist daardoor niet hoe die was veranderd en wat klanten wilden. Drie: de partners binnen KPMG durfden elkaar niet aan te spreken, als er zaken verkeerd gingen. Dat ligt gevoelig in een maatschap, maar het moet wel.

‘Je begint met het vaststellen van die problemen. In een crisis terechtkomen gaat heel geleidelijk. Je merkt het niet, maar in één keer is die er. Dan zijn er misschien wel tien tot twaalf problemen. Die moet je snel adresseren. Vervolgens moet je ook snel plannen maken waarmee die problemen kunnen worden opgelost.

‘Ik zie snel waar problemen zitten. Ik heb geleerd om onder druk te presteren en me niet door druk te laten afleiden. Je moet focus houden op de dingen die moeten worden gedaan. Dat betekent ook dat je een visie moet hebben waar een organisatie en de mensen naartoe moeten. Die moet je vervolgens goed communiceren. Je moet betrokkenheid creëren bij mensen.’

Dat gaat bij KPMG al even voortvarend als bij ING. Hommen kan kennelijk overtuigen. Dat kan niet alleen te maken hebben met zijn zeer ruime ervaring. Hij is uiterst vriendelijk. Klein van stuk, guitig gezicht, de opa die elk kleinkind zich wenst. Maar hij moet ook spijkerhard zijn. Anders kun je een crisis niet managen.

Macht

Een van de eerste dingen die hij bij KPMG veranderde, is die governance. Zoals gezegd: KPMG is, net als elk ander groot accountants- en advieskantoor, een maatschap. Partners zijn er de baas, ze zijn de eigenaren die onder KPMG-vlag een eigen toko met klanten runnen.

Tot Hommen kwam, bestonden de raad van bestuur en de raad van toezicht uit partners die elkaar om de zoveel jaar afwisselden. Het kantoor leiden deden ze naast hun dagelijkse werk.

Dat moest anders. En Hommen kreeg dat binnen drie maanden voor elkaar. Dat mag met al die ondernemende en soms eigenwijze partners (KPMG Nederland heeft er 135) best een huzarenstuk heten. Ze stonden namelijk een deel van hun macht af. Hommen is de CEO in een raad van bestuur die uit zeven leden bestaat. Naast hem komen er nog twee van buiten. Hij installeerde een volledig onafhankelijke raad van commissarissen.

Hij voerde nieuw beloningsbeleid in. Bestuurders krijgen een vaste beloning met een variabel deel van maximaal 10 procent. De beloning van partners is niet meer afhankelijk van de omzet die ze binnenhalen, maar van de kwaliteit die ze leveren en de tevredenheid van klanten en medewerkers.

‘Zo’n maatschap is een heel apart beest, met een democratie die je in grote bedrijven niet ziet. Daar kun je makkelijker dingen aanpassen. Dat hier het een en ander anders moest, was duidelijk. Dat zijn zaken die veel aandacht en een lange adem vergen. Zoals de kwaliteit van mensen, de systemen, de processen, gedrag en cultuurverandering. Daar moet een raad van bestuur fulltime mee bezig zijn en niet om de paar jaar van samenstelling veranderen.

‘We nemen maatregelen die pijnlijk zijn voor partners. We willen mensen vrijmaken voor bepaalde belangrijke klanten. Dat kan ten koste gaan van partners die die klanten nu hebben. De werkdruk is zeer hoog op dit moment. Naast al het normale werk helpt iedereen bij het op orde krijgen van die interne zaken. Dus moet je mensen zo goed mogelijk inzetten, zodat je de werkdruk vermindert.

‘Dat kan sommige partners in hun portemonnee schelen. Maar goed: ze zijn partner in een collectief. Ze hebben er ook baat bij dat het dat collectief goed gaat. KPMG heeft een jaarlijkse aandeelhoudersvergadering en we houden geregeld bijeenkomsten om partners bij te praten. Waar staan we, wat doen we, hoe vinden jullie het? De raad van bestuur gaat het land in, we vergaderen elke maand in een ander kantoor, we zoeken de partners op.’

Partners

Vorig jaar scoorde KPMG slecht in een onderzoek van toezichthouder AFM naar de kwaliteit van accountantscontroles. De AFM onderzocht bij elk van de vier grote kantoren (naast KPMG Deloitte, EY en PwC) tien controles uit de jaren 2012 en 2013. Bij KPMG scoorden er zeven een onvoldoende. Hommen kondigde sancties aan. Het afgelopen jaar moesten tien partners vertrekken.

‘Dat ligt in een maatschap gevoelig. Je hebt partners die niet de kwaliteit kunnen brengen die nodig is. Hoe lang ga je dan door? Je moet mensen een tweede kans geven, maar als het niet opschiet, moet je toch zeggen dat ze beter wat anders kunnen gaan doen. Dat is pijnlijk, maar niet zo pijnlijk als afscheid nemen van mensen die door de omstandigheden boventallig zijn geworden. Ik kan wel eens boos worden, ja. Wat ik dan doe? Ik steek een sigaar op.’

Gelukkig rookt hij niet veel, zegt-ie. Meer dan bij ING, aldus Hommen, gaat het bij KPMG om cultuur en gedrag veranderen. Hommen is geen type schreeuwende Cup-a-Soup-manager. Hij weet als oud-CFO dat je cultuur en gedrag bijvoorbeeld ook goed met systemen kunt veranderen. ‘Met wat je meet, hoe je meet en hoe je resultaten zichtbaar maakt, geef je prikkels af.

‘Maar ik ben wel heel erg van de motivatie. Aan het eind draait het allemaal om communicatie. Dat is in deze organisatie best lastig. We hebben heel veel jonge mensen die heel anders communiceren dan ik. Bovendien zitten ze, net als de partners, niet altijd op één plek. Ze zitten vaak bij klanten en zijn dan moeilijk bereikbaar. Het liefst ga ik naar mensen toe om met ze te praten. Dan voel je of je ze raakt. E-mails? Wie leest ze wel, wie leest ze niet?

‘De gemiddelde leeftijd is hier 31 jaar. Dat helpt wel. Voor jonge mensen voelt het natuurlijk aan om te veranderen, dat vinden ze leuk en ervaren ze als positief. Voor de gevestigde orde is verandering vaak negatief, die ziet dat als een bedreiging. Die mensen meekrijgen is lastig, maar heel belangrijk. Het liefst zou je met iedereen individueel praten, maar ik heb niet de tijd om elke dag 135 partners te bellen.’

Kwaliteit

Na een jaar Hommen valt er voor de buitenwereld nog weinig te meten. Dat kan ook haast niet. Hij was, nadat de problemen waren vastgesteld en de oplossingen bepaald, vooral bezig met het leggen van het fundament voor het nieuwe KPMG. Met betere systemen, betere processen, meer kwaliteit, meer oog voor de klant. Uitsluiten dat er in de nabije toekomst nog misstanden naar boven komen, kan hij niet. ‘Het verleden raak je nooit snel kwijt.’

Zijn taak zit er bijna op. Hommen zoekt druk naar een opvolger. Die moet op dat fundament bouwen. ‘Dat is fase 3. Dat is een proces van jaren. Dat ga ik niet meer doen. KPMG moet weer gaan groeien. We waren de onbetwiste nummer één in Nederland, we liepen voorop. Die positie willen we terug. Mijn opvolger moet van buiten komen. De raad van bestuur moet voor een groot stuk onafhankelijk blijven. Er lopen heel wat gesprekken, maar het valt niet mee door alle regels die er zijn – hier, maar vooral in de Verenigde Staten. De CEO van een klant mag niet, een aandelenportefeuille kan een belemmering zijn, noem maar op.’

Hij heeft haast. ‘Dat heb ik altijd.’ Maar wat ook speelt: Hommen is president-commissaris bij Ahold. Dat supermarktconcern maakte eind juni bekend het Belgische Delhaize over te nemen. Naast zijn meer dan volle dagtaak bij KPMG had Hommen zich ook daarmee te bemoeien en het is nog niet klaar. ‘Het is pittig. Ik laat de mensen hier niet in de steek, maar het zal niet heel lang meer duren.’

Voor grote klussen hoeven anderen hem  niet meer te bellen, bezweert hij. Alsnog naar Amerika? ‘Mijn vrouw begint er nog wel eens over, maar ik weet het niet. We hebben er een huis waar we nu van tijd tot tijd zijn. Als ik wat meer vrijheid heb, gaan we er ongetwijfeld wat vaker naartoe.’

Elsevier nummer 28, 11 juli 2015

Ingelogde abonnees van Elsevier Weekblad kunnen reageren.