economie

Hoe een gebrek aan controle Imtech wist te nekken

Door Remko Nods - 11 augustus 2015

De teloorgang van Imtech heeft alles in zich om een klassieke casus te worden voor studenten bedrijfskunde en financieel management. Het Imtech-bestuur focuste alleen op groei, en miste elke controle over wat zich in het snel uitdijende concern afspeelde.

Op 23 mei 2012 nam de audit committee van Imtech, onder voorzitterschap van commissaris Harry van Tooren, een ogenschijnlijk routineus besluit dat nog verstrekkende consequenties zou krijgen. Om hooguit enkele honderdduizenden euro’s aan kosten te besparen besloot dit orgaan, dat toezicht houdt op het financiële reilen en zeilen van een bedrijf, de halfjaarcijfers niet langer door de externe accountant KPMG te laten controleren.

Wijsheid

Er zijn wel meer beursfondsen die de halfjaarlijkse controle door de externe accountant hebben geschrapt, maar die hebben wel een goed functionerende interne accountantsdienst die alle financiële rapportages screenen. Al eerder had Imtech besloten dat het bedrijf geen eigen interne accountantsdienst nodig had, ook uit kostenoverwegingen.

Met enige wijsheid achteraf kan iedereen nu vaststellen dat deze beslissingen desastreuze gevolgen hebben gekregen. Imtech wordt straks door bewindvoerders in onderdelen gesplitst, die vervolgens verkocht worden. Van de beurswaarde – in 2010 nog bijna 2,5 miljard euro – was 11 augustus 2015 nog maar een fractie over.

Een groep van circa 40 banken die Imtech overeind hield, was niet bereid om nog eens 75 miljoen euro in het bedrijf te steken. De bewindvoerders, die dinsdagochtend door de rechtbank in Rotterdam zijn aangesteld, rest weinig anders dan het leuren met concernonderdelen. Die gaan waarschijnlijk straks weg tegen bodemprijzen, want hun onderhandelingspositie is niet benijdenswaardig.

Megaconcern

Hoe kon het zover komen? Royal Imtech was in 2012 uitgegroeid tot een megaconcern, dat met 23.000 employés werkte aan ruim 27.000 verschillende projecten in vrijwel alle Europese landen. Veel meer projecten natuurlijk dan een raad van bestuur kan overzien.

Het toenmalige bestuur van Imtech in Gouda, onder leiding van René van der Bruggen, legde de verantwoordelijkheid voor het succesvol afronden van al die projecten daarom neer bij circa honderd managers, wier variabele beloning eenzijdig gekoppeld werd aan de groei van de omzet en het bedrijfsresultaat.

Dit ‘decentrale’ bestuursmodel, gekoppeld aan lokaal ‘ondernemerschap’ was volgens Van der Bruggen de kern van het succes van Imtech in de expansieperiode van 2001 tot en met 2012.

In de succesjaren focuste Imtech op de disciplines elektrotechniek, ICT en werktuigbouwkunde. Bij grote projecten deed Imtech vrijwel alles, behalve de bouw. Verlichting, klimaatbeheersing, ict-infrastructuur en technisch installatiewerk. Weinig concurrenten konden dit allemaal verzorgen. Daarom kozen opdrachtgevers vaak voor Imtech.

Alles in één hand; één aanspreekpunt voor de opdrachtgever.

Van der Bruggen liet het projectmanagement echter volledig over aan lokale managers. Zelf concentreerde hij zich op acquisities van kleine branchegenoten in heel Europa.

De geschiedenis – van Ogem en RSV, de Amerikaanse energiereus Enron en supermarktconcern Ahold – leert dat zo’n decentraal bestuursmodel gepaard moet gaan met stringente controlesystemen, heldere rapportagelijnen en een open, transparante bedrijfscultuur. Anders gaat het voorspelbaar een keer mis. Dan gaan ambitieuze managers rommelen met de cijfers om hun te ambitieuze doelen te halen.

Aap uit de mouw

De huidige topman Gerard van de Aast was nog maar net een maand bestuurslid, toen eind januari 2013 de aap uit de mouw kwam. Huisaccountant KPMG vermoedde fraude en onregelmatigheden in Polen. In Warschau bleek Imtech 70 miljoen euro te hebben betaald aan dubieuze bedrijfjes die een pretpark, zo groot als de Efteling, aan het ontwikkelen waren. Bedrijfjes die op Google niet te traceren waren.

Het was verreweg het grootste project dat Imtech ooit binnenhaalde, met een potentiële omzet voor Imtech van 620 tot 680 miljoen euro, maar niemand op het hoofdkantoor in Gouda hield een oogje in het zeil. Dat was toevertrouwd aan Klaus Betz, de hoogste baas van Imtech Duitsland.

Erg concreet waren de Poolse plannen, bedacht door de in de amusementsindustrie volstrekt onbekende ondernemer Peter Jan Mulder, ook nog niet. Behalve dat een van de bedachte attracties ‘Het Zwarte Gat’ gedoopt was.

De affaire kostte voormalig topman Van der Bruggen de kop. Van de Aast nam in februari 2013 vervroegd het roer over, en ondernam direct actie. Sinds de onregelmatigheden in Duitsland en Polen begin 2013 werden ontdekt, heeft Imtech 80 procent van de managers vervangen, maar dat heeft weinig geholpen. Niet zozeer de managers deugden niet. Het ontbrak domweg aan deugdelijke controle op die managers en hun duizenden projecten.

Overoptimistisch

Op 18 juni 2013 publiceerde Imtech een eigen onderzoek naar de onregelmatigheden in Duitsland en Polen. De conclusies waren helder. Met een meer open bedrijfscultuur hadden de problemen wellicht voorkomen kunnen worden. Controlesystemen waren ‘ontoereikend’, waardoor managers hun gang konden gaan.

In Hamburg had ieder personeelslid van Imtech Duitsland een pasje dat uitsluitend toegang gaf tot de eigen werkkamer. Alleen de Duitse topman Betz kon alle werkkamers binnen wandelen. Het ICT-systeem in Duitsland was niet toegankelijk voor de top van Imtech, maar alleen voor het lokale management.

Dat lokale management kwam vervolgens met overoptimistische waarderingen van lopende projecten, opgeblazen vorderingen en het verduisterde verliezen op opgeleverde projecten door deze verliezen stiekem door te schuiven naar nog lopende projecten. Betz verklaarde overigens in oktober 2014 onder ede tegenover het Duitse openbaar ministerie dat hij door René van der Bruggen gedwongen werd te rommelen met de cijfers.

De financiering van het Poolse pretpark bleek uiteindelijk een kaartenhuis met schimmige constructies, en zelfs een vervalste bankgarantie van de Londense bank HSBC. Achteraf bleek dat Imtech het prestigieuze project in feite zelf aan het voorfinancieren was, terwijl haar financiële polsstok daar volstrekt niet lang genoeg voor was.

Circa 40 banken probeerden Imtech, na het aantreden van Van de Aast, nog lange tijd overeind te houden. Met een kredietfaciliteit van 700 miljoen euro en met het garanderen van een aandelenemissie van 600 miljoen euro, zou het bedrijf het net kunnen redden.

Uiteindelijk zaten Rabobank, Commerzbank, ING en ABN AMRO er tot over hun oren in – niet alleen als kredietverschaffers, maar ook als aandeelhouders. Toen Van de Aast begin augustus nog eens aanklopte voor 75 miljoen euro extra krediet, was de maat vol. Imtech Duitsland had daarna geen andere keus dan het eigen faillissement aan te vragen.

Topman Van de Aast reageerde door op 10 augustus alle betalingen aan leveranciers te bevriezen, en op 11 augustus uitstel van betaling te vragen. Het was de laatste optie die hem nog resteerde.

Onthutsend

Kees van Lede, die in mei dit jaar afscheid nam als voorzitter van de raad van commissarissen, vatte de problemen bij Imtech in NRC Handelsblad bondig samen. ‘Ik had verwacht dat Imtech slachtoffer was van één zere plek in Duitsland. En dat er verder een stevige organisatie achter zat. Maar dat was niet waar. Er zat núl achter. Het was onthutsend.’ En verder: ‘Er was totaal geen controle.’

Volgens Van Lede was het voormalige Imtech-bestuur volledig geobsedeerd door de omzetgroei en winstgroei, die het beleggers had beloofd. Het bestuur verzuimde echter te kijken of de groeiende winsten ook wel voldoende cash in het laadje brachten. Dat bleek niet het geval – een belangrijke indicatie dat er met de cijfers wordt geknoeid. Aan die elementaire managementblunder ging het bedrijf uiteindelijk ten onder.

Ingelogde abonnees van Elsevier Weekblad kunnen reageren.