Hans van Tellingen

Waarom er meer winkelwinnaars dan -verliezers zijn en de V&D moet terugkomen

Door Hans van Tellingen - 23 april 2019

Enig darwinisme is de retail niet vreemd. Wie zijn de winnaars? En wie de verliezers? En wie worden de winnaars van de toekomst? En waarom is het warenhuis niet ten dode opgeschreven? En waarom moet het middensegment terugkomen – van nooit weggeweest? In dit artikel de antwoorden. De retail staat namelijk aan de vooravond van een bloeiperiode. Juist: de fysieke retail. Waarom stenen winkels winnen? Lees en huiver.

De lijst van (volledig of deels) verliezende winkels is lang. Miss Etam, Dixons, It’s, Polare, de Schoenenreus, Videoland en V&D. En recenter: Intertoys, CoolCat en Sissy-Boy. Waarom vielen deze ketens om? Of moest er doorgestart worden? De oorzaken zijn legio: geen kennis van klanten. Geen kennis van een ‘veranderende tijd’. Geen contact meer met doelgroep. Geen aanpassing van de formule. Onethische hedgefunds die de ketens hebben leeggetrokken. Of lange huurcontracten. En duur personeel. Zowel het huurrecht als de arbeidswetgeving hindert namelijk snelle acties tot kostenbesparing, waardoor soms een doorstart de beste optie lijkt. Dan ben je namelijk in één keer van de kosten af. Lees er bijvoorbeeld alles over in het briljante blog van marketingexpert Tadek Solarz.

Hans van Tellingen

Hans van Tellingen is geograaf en regioloog en is directeur/eigenaar van winkelcentrumonderzoeker Strabo bv. Hij is hoofdauteur van Waarom Stenen Winkels Winnen. Hij schrijft de komende tijd meerdere blogs over dit onderwerp.

Maar liefst 72 van de 75 doorstarts blijken overigens succesvol te zijn. Een faillissement hoeft in werkelijkheid niet het einde van de winkelketen te betekenen. Mooiste voorbeeld is Miss Etam, die zich na de doorstart weer zeer succesvol richt op de vrouw van boven de 40.

Nieuwe fysieke aanbieders blijken grootste concurrenten

Is internet de oorzaak van faillissementen? Nou, in het geval van Videoland wel. Maar in de meeste branches niet. Er is iets anders aan de hand. Nieuwe fysieke aanbieders blijken namelijk de grootste concurrenten van de vaak wat stoffige, bestaande ketens. De Action en Flying Tiger doen Blokker en HEMA pijn. En Primark is concurrerend voor de gehele branche van modeaanbieders in het lage en middensegment. In de doe-het-zelfbranche hebben Gamma en Praxis last van Hornbach. En verder zijn veel winkelketens stuck in the middle. Middenaanbieders en generieke aanbieders als V&D en Perry hebben/hadden het vaak moeilijk (en gaan dan soms ook kapot).

De lijst van winkelwinnaars is echter ook indrukwekkend. Denk aan Action, Rituals en Bever. Maar denk vooral ook aan buitenlandse ketens. Zoals Primark, Urban Outfitters, ZARA, Pull & Bear, Topshop en Apple. En ‘Japanners’ zoals Muji (binnenkort ook in Nederland) en Uniqlo (sinds kort ook in Nederland). Bij de supermarkten doet Lidl het uitstekend. Kernwoorden: kwaliteit voor weinig geld (Lidl). Of: een modieus artikel voor weinig geld (Primark). Of: een duidelijke merkpositionering (tegen een forse prijs), zoals Rituals. Ook kleinere ketens doen het goed, waarbij het onderscheid tussen horeca en retail is vervaagd: Hutspot, Stach en Ace & Tate. Of zij het redden? Sommige wel, andere niet. En dat is prima. Dynamiek is de motor van de retail. Als de trend aanslaat, nemen grotere ketens deze over.

Mix van ketens en zelfstandigen is ideaal

Zijn er nog andere winnaars? Jazeker. Sommige webwinkelaanbieders, degenen die zich ook fysiek gaan manifesteren, zijn misschien uiteindelijk wél in staat om winst te maken. En de zelfstandige winkeliers? Sommigen floreren in de aanloopstraten. Het is niet kiezen voor: of ketens, of zelfstandige winkeliers. Het is ‘én én’. Beide winkeltypen zijn van groot belang voor een florerend winkelgebied.

En wie zijn de verliezers bij de winkelcentra en winkelgebieden? Allereerst zijn er te veel meubelboulevards (137). Verder doen binnensteden in de periferie van Nederland – als Delfzijl, Den Helder en Geleen – het niet goed. Deze moeten, net als de bevolking daar, inkrimpen en compacter worden. Ook steden die vermalen worden door buren met een groot winkelbestand, zijn gedwongen tot gedeeltelijke sanering. Bijvoorbeeld Schiedam in relatie tot Rotterdam. Of Helmond ten opzichte van Eindhoven, de zogenoemde kleinere middelgrote steden. En de grotere middelgrote steden? Dat is een gemengd beeld. Als de ene stad (bijvoorbeeld Maastricht) het goed doet, kan dat ten koste gaan van een andere nabijgelegen stad (met een minder sterke identiteit, bijvoorbeeld Heerlen). Dat geldt ook op kleinere schaal. Uden doet het goed, maar Veghel niet. Zo zijn er legio voorbeelden. Een vergelijkbaar verhaal tekent zich af bij stadsdeelcentra. Weinig onderscheidende stadsdeelcentra (vooral die met meerdere eigenaren, dus zonder dominante eigenaar) kunnen het lastig hebben. Zeker als er geen sprake is van een heldere positionering en marketingvisie.

Markthal blijkt geldmachine

En dan de wijkwinkelcentra en de buurtcentra. Ook binnen deze categorie vind je verliezers. Bijvoorbeeld in de buurtcentra met geen of maar één supermarkt (en dus onvoldoende massa). Tegelijkertijd moet je dan niet vreemd opkijken als een ander wijkcentrum (op bijvoorbeeld 1 kilometer afstand) het dan wél goed doet. Twee of drie supermarkten zijn vaak een vereiste. En een volledig aanbod aan andere ‘dagelijkse goederen’. Misschien moeten we maar eens af van ‘Christaller’. Het lukt niet om twee winkelcentra – die op 500 meter afstand van elkaar liggen – tegelijkertijd te laten floreren. Maak een wijkwinkelcentrum dat het al goed doet sterker (en dus ook groter). En saneer de slecht draaiende kleinere wijkcentra.

Maar dan: de winnaars in winkelgebieden en winkelcentra. Dat zijn er veel. Om te beginnen de vijf grote binnensteden. Amsterdam-Centrum wordt steeds meer één groot kernwinkelgebied. Rotterdam doet het ook uitstekend. Er is een prachtige winkelas ontstaan van Lijnbaan via de Koopgoot naar de Markthal (in werkelijkheid wel degelijk een geldmachine). Den Haag-centrum is interessanter en drukker bezocht dan ooit. Met de Spuistraat, Grote Marktstraat, de Oude en Nieuwe Passage én het nieuwe project Amadeus. Utrecht heeft een fenomenale historische binnenstad. Uit ons eigen onderzoek blijkt dat de omzet hier jaarlijks toeneemt. En dat terwijl de binnenstad één grote bouwput is. Verder is Eindhoven een trendy hightech- en designstad met Demer, Rechtestraat, de Heuvel en Piazza als uitstekende hoofdwinkeldestinaties. De les: soms schept aanbod vraag. Kijk bijvoorbeeld naar de Markthal. Met niet alleen ‘kijkers’, maar ook veel ‘kopers’. Of: de Hallen in Amsterdam-Oud West. Maak iets wat de mensen leuk en aangenaam vinden, en ze zullen komen. En veel geld besteden.

Den Bosch, Haarlem, Maastricht: winnaars

Er zijn ook ‘grotere middelgrote binnensteden’ die je als winnaars kunt bestempelen. Bijvoorbeeld Den Bosch, Haarlem en Maastricht. En ook ‘jonge steden’ (qua bevolkingsopbouw) als Groningen zijn absolute winnaars. Net als het verrassend sterke Tilburg. De trek naar deze stad is enorm.

Ook grote regionale winkelgebieden/stadsdeelcentra met één dominante eigenaar zijn vaak succesvol. Bijvoorbeeld Stadshart Amstelveen en het Gelderlandplein in Amsterdam. Alexandrium Rotterdam. Leidsenhage Leidschendam (binnenkort: The Mall of the Netherlands). Maar ook minder opvallende winkelcentra kunnen het goed doen vanwege de ligging, en omdat alle grote ketens hier een filiaal hebben. Zoals Kronenburg Arnhem. CityPlaza Nieuwegein. Stadshart Zoetermeer. En Zuidplein Rotterdam (niet gelegen in een rijk verzorgingsgebied, maar toch succesvol). Zolang je branchering, aanbod en uitstraling maar matchen met je doelgroep, zijn de mogelijkheden voor dit soort centra legio. En dan de sterke wijkwinkelcentra. Zoals Schelfhorst Almelo (jawel, ook in Almelo kan dat). Ellekoot Veenendaal. Vleuterweide Utrecht. En veel andere verrassend goed draaiende wijkcentra. Meestal met meer dan één supermarkt. Als je bereikbaarheid, parkeren en aanbod maar op orde hebt.

Horeca

Daarnaast doet de (betere) horeca het uitstekend. Zo zijn de volgende uitbaters hip and happening:

  • Food and beverage: koffie- en theetentjes, biercafé, wijnbars
  • Streetfood (Vietnamees, Thais) en fastfood (burgers, Mexicaans, sushi)

Ook Wagamama, Five Guys, Vapiano, TGIF – en andere ketens –  zijn sterk expansief.

Winkels die terugkeren naar de binnenstad

Er zijn nog meer trends van belang. Bijvoorbeeld de bouwmarkten en webwinkels die ineens opduiken aan de rand van de binnenstad. Zoals de Praxis Citystore. Of Futurumshop (sportartikelen, begonnen op het internet). En verder, komt woninginrichting terug naar binnenstad? IKEA experimenteert met stadswinkels. En de Søstrene Grene uit Denemarken vestigt zich op de Grote Markt in Groningen. En in ‘de Post’ in Utrecht.

Waarom warenhuizen winnaars worden

Blokker, een soort van warenhuis in huishoudelijke goederen, heeft het al jaren moeilijk. In dit artikel (uit 2017) is al aangegeven dat Blokker terug moet naar zijn roots. Blokker moet weer een gezellig, knus warenhuis in huishoudelijke artikelen worden met meer keus en huismerken. Blokker moet weer je beste vriendin zijn. En wat blijkt? Blokker neemt dit advies ter harte, zo blijkt uit de laatste berichten.

Al eerder benoemd is het gigantische succes van Action, die niet alleen fors uitbreidt, maar ook enorme winsten behaalt. Action is in feite een warenhuis. Want ‘alles’ kun je er kopen. Zelfs kleren. Het concept slaat aan. ‘Grabbelen en graaien.’ Dat is de kracht van het warenhuis, zeker als de prijzen belachelijk laag zijn. Het spreekt de Nederlander aan, en het spreekt de buitenlander aan. Want in elk land is er een grote groep koopjesjagers. En in elk land waar Action zich vestigt, is deze een doorslaand succes.

Zou dat ook kunnen lukken voor het middensegment? Het segment boven het discount-segment? Jazeker. Uiteindelijk willen veel consumenten – in Nederland en daarbuiten – gewoon een goede deal maken. Niet alleen maar ramsj kopen. Of – voor velen – veel te dure kwaliteitsspullen bij de Bijenkorf. Nu hebben wij al de HEMA. Die het – met enig vallen en opstaan – weer steeds beter doet. Vroeger bevond de HEMA zich in het lage segment. Maar met de komst van de Action vormt HEMA eigenlijk het nieuwe middensegment. HEMA gaat het redden. Maar alleen de HEMA in het middensegment is niet genoeg. Zijn er mogelijkheden voor een groter warenhuis in het middensegment? Een warenhuis met bewust een breed assortiment? Met een herkenbare profilering? Waar de consument uiteindelijk veel meer spullen afrekent dan hij/zij van plan was te kopen? Een warenhuis waar een lange kassabon wordt gehaald?

Waarom ging V&D kapot?

Het verdriet over het verlies van de V&D was groot. Maar bij sommigen overheerste ook de opluchting. ‘Die V&D? Dat kon toch echt niet meer.’ Inderdaad, niet in de vorm van 2016. Want waarom heeft de V&D het niet gered? Onze analyse – en er zijn ook zeker nog meer redenen te bedenken – is als volgt:

  • De boeken- en de platenafdeling waren marktleider. En in deze hoek vielen de meeste klappen. Hoewel de boekenverkoop – en jawel, ook de vinylverkoop – de laatste tijd weer in de lift zit, hebben streamingdiensten muziek en dvd voor een groot deel vervangen.
  • De supermarkt was vaak de basis van de V&D, door schaalvergroting in de totale branche hebben deze te kleine supers het niet gered.
  • Te weinig en steeds minder eigen merken.
  • Te veel shop-in-shop-merken (hoogwaardig en middle-of-the-road door elkaar). Vervreemding van de basisconsument. Deze hield niet van Desigual, Replay of Diesel. Deze hield van Liv, het huismerk.
  • V&D zat op ruim zestig locaties, dat waren er echt te veel. Twintig tot dertig is een behapbaarder aantal met meer mogelijkheden tot winst.
  • Jarenlang slecht beleid en leeggeroofd door de hedgefunds.

De forse steken die Hudson’s Bay laat vallen

Goed, zult u denken. V&D is weg, maar Hudson’s Bay komt ervoor in de plaats. En met Hudson’s Bay gaat het volgens velen niet lukken. En dus ook niet met ‘het warenhuis’ als concept. Maar is dat wel zo? Hudson’s Bay heeft fout op fout gestapeld. Dat wil niet zeggen dat het warenhuis als concept kansloos is. Wat is er misgegaan?

Allereerst geen verbinding. De verbinding met de oude V&D-klant had eerst hersteld moeten worden. Dan had je meteen krediet opgebouwd bij deze best nog omvangrijke klantenkring. Vergis je niet: de V&D’s in Groningen en Amstelveen bijvoorbeeld waren nog sterk winstgevend. Was bijvoorbeeld begonnen met de klantenkaart van V&D. Had de oud-klanten de mogelijkheid geboden om de punten over te zetten naar een klantenkaart van Hudson’s Bay.

En dan de collecties. Er had onderzoek moeten plaatshebben onder de oud-klanten van V&D – én onder de beoogde nieuwe doelgroepen – om bevestigd te krijgen dat de ideeën over de collecties juist waren. V&D had ten tijde van het faillissement nog altijd een omzet van ruim 600 miljoen euro. En Hudson’s Bay heeft deze omzet al grotendeels laten liggen, door zich niet te richten op deze oud-klanten. En hun voorkeuren voor de collectie. Topman Edo Beukema vertelde in 2017 exact wat de Hudson’s Bay in Nederland niet zal zijn. ‘Wij richten ons op een jong en trendy publiek.’ En: ‘Je moet een T-shirt van € 120 wel begrijpen.’ Tja, in één keer ben je dan de sympathie kwijt van al die oude V&D-klanten.

De winkels zijn te rustig en te kil

Nu ogen de winkels zeker niet slecht. Vele malen beter dan de V&D ooit was. Er zijn uitstekende inbouwprofessionals aan de slag geweest. Toch mist het interieur warmte. Het is er te wit. Het licht is te fel. Of soms juist niet sterk genoeg. En de winkels zijn (te) rustig. Er wordt te weinig gekocht. Het nieuwe trendy publiek laat de winkel vaak links liggen. Dus zie je er meestal de oude V&D-klant rondlopen (voor zover al niet afgehaakt). En die komt niet voor een T-shirt van 120 euro. Die komt voor het oude V&D-gevoel. In een mooi nieuw jasje. Maar deze consument vindt er maar weinig van zijn gading, en bezoekt daarom Hudson’s niet nog een keer. Je kunt een winkel nog zo mooi inrichten, maar zonder publiek oogt zo’n winkel koud. En kil.

En de collecties? Er is sprake van een allegaartje. Te veel merken die je overal kunt kopen (en dan met een beter assortiment). Hudson’s Bay is domweg niet onderscheidend genoeg.

Klanten willen culinair verwend worden

En dan de horeca. De Bijenkorf had – onder leiding van de vorige directie-  goed in de gaten dat klanten ook culinair verwend willen worden. Na de koerswijziging – en de verbouwing van de bovenste etage tot mini-foodhal – kreeg de Bijenkorf vele lovende kritieken. Het zit er dan ook continu stampvol. Kijk daar eens naar.

Nu willen consumenten, ook de millennials en de generatie Z, wel degelijk fysiek winkelen. Maar dan moeten die winkels er wél toe doen. Dat geldt voor ‘local heroes’ en goede ketens. Maar dat geldt ook voor warenhuizen. Nu zal een zelfstandig winkelier nooit de massa bereiken. Maar dit is ook niet zijn of haar doel. Klantcontact, service en onderscheidend vermogen bepalen zijn/haar succes. Maar het warenhuis richt zich op een groot publiek. Per definitie. En met meer dan 15.000 merken en leveranciers in Europa kan een warenhuis óók inspireren. Innoveren. En klanten aan zich binden met collecties. Vernieuwend zijn in retail? Hoe doe je dat? Het is vrij simpel: ken je klant. En weet wie je doelgroepen zijn. Dat zijn er vele bij warenhuizen. En focus daar voor de volle 100 procent op. Lees het bijvoorbeeld hier. Wees in staat om met die klant een connectie te maken. En kies duidelijk je assortiment.

Niet alle warenhuizen zijn verliezers. De Bijenkorf bewijst dat je zeer succesvol kunt zijn. De Action bewijst het. De HEMA bewijst het weer steeds meer. Ondanks een wat zwalkend ‘genderneutraal beleid’. En Hudson’s Bay zou het alsnog kunnen bewijzen.

De succesvolle terugkeer van de – stenen – V&D

Het Duitse Karstadt (met Oostenrijkse eigenaar en weer winstgevend, als eerder al gemeld) en Galeria Kaufhof (eigenaar is Hudson’s Bay) zijn onlangs gefuseerd. En gaan een gemeenschappelijke Duitse formule uitdragen. Dat betreft waarschijnlijk een warenhuisformule in het middensegment, analoog aan de huidige Karstadt. Een dergelijke positionering zou hoogstwaarschijnlijk wél aanslaan in Nederland. Maar deze formule moet geen Duitse naam hebben. Dat valt niet goed. Maar ook een Engelse naam als Hudson’s Bay werkt vervreemdend. Dus moet het warenhuis een andere naam krijgen. Een Nederlandse naam. Noem het bijvoorbeeld Ons warenhuis. Of beter: noem het V&D. Koop die merkrechten op van Roland Kahn, en start een nieuw warenhuis met de oude merknaam. Als je het nu maar wél slim doet. Met moderne winkels. Met een groot en mooi assortiment. En met superpersoneel. Dat wordt een groot succes. Knus. Gezellig. Van alles wat. Grabbelen en graaien. De winkel voor de gewone Nederlander. De ‘Middenlander’.

Ik zie het helemaal zitten: V&D terug in het straatbeeld, in die prachtige oude V&D-panden. Die door de vastgoedeigenaren en Hudson’s Bay waanzinnig goed gerenoveerd zijn. Ga weer mooie (kortings-)campagnes bedenken. Daar zijn Nederlanders gevoelig voor. Laat de Circusweken terugkomen, of noem het desnoods de Dolle Dwaze Dagen (als die rechten niet meer bij de Bijenkorf in handen zijn). Creëer veel eigen merken. En geef La Place een prominente plek. Met een goede prijs-kwaliteitverhouding ben je in staat om een goede deal met de Nederlander te maken. Deze wil een acceptabele kwaliteit. Voor niet al te veel geld. Van alleen ‘ramsj’ van de Action wordt niemand gelukkig.

En de HEMA?

De HEMA is op de goede weg. Met beter voedsel. Gezellige zithoekjes. Mooie winkels. En veel typische HEMA-producten en eigen merken. Alhoewel? Dat laatste lijkt wat te verwateren. Focus dus juist weer méér op de eigen merken. En het typische HEMA-design. Stop verder met rare experimenten als genderneutrale kleren. Dat is grachtengordelonzin. 95 procent van de mensen is hier helemaal niet mee bezig. De HEMA moet gewoon zijn. En tegelijkertijd eigenwijs. Met betaalbaar Dutch design. Kortom: de HEMA moet Nederlands zijn. En van ons allemaal. Inderdaad: de HEMA moet zich op zo veel mogelijk doelgroepen tegelijkertijd richten. Ook dat is een keuze. En tevens de juiste keuze.

De fysieke retail heeft zich opgericht, en is als een feniks uit de as herrezen. Alhoewel: de retail was nooit echt dood, maar was in slaap gesukkeld. En dan komt een zware economische crisis hard aan. Feit is dat sinds 2015 er sprake is van herstel. En fors herstel. Er gaat heus af en toe nog wel eens een keten failliet. Maar de retail als branche is bezig aan een opmars. Een grote bloeiperiode is nakende. Veel winkelgebieden zijn weer succesvol. En veel winkels doen het – weer – geweldig. Zelfstandige winkeliers. Ketens. En ook warenhuisformules als Action en de Bijenkorf. In Nederland ontbreekt echter het echte middensegment. Hudson’s heeft veel te hoog ingezet. Een meerderheid van de Nederlanders is echter nogal middle of the road. De meeste mensen wonen niet in de grachtengordel. En voor deze ‘gewone Nederlanders’, de Middenlanders, dient er dus een nieuwe warenhuisformule te komen. Juist. In het middensegment. Noem die formule dan V&D. Waarom niet? Volg de adviezen in dit artikel op. Dan verwacht ik dat succes aanstaande is.

Deze blog is een samenvatting van hoofdstuk 15 uit het boek Waarom Stenen Winkels Winnen (geschreven met mede-auteurs Marcel Reinartz en Ernest Schaapman), dat u hier ook kunt vinden.

Lees ook de eerdere blogs van Hans van Tellingen:

Ingelogde abonnees van Elsevier Weekblad kunnen reageren
Bij het plaatsen van een reactie geldt een aantal voorwaarden. Klik hier voor de voorwaarden.